Branża metalowa – Jak optymalizacja pracy pozwoliła zlikwidować 3 zmianę

Wprowadzenie

W wielu firmach produkcyjnych naturalną reakcją na rosnące zamówienia jest uruchamianie kolejnych zmian produkcyjnych. Często jednak nie wynika to z rzeczywistego braku mocy produkcyjnych, ale z niewystarczającej efektywności wykorzystania już posiadanych zasobów.

Jedna z firm z branży metalowej specjalizująca się w cięciu, gięciu oraz spawaniu elementów stalowych pracowała w systemie 3-zmianowym, aby realizować bieżące zamówienia klientów.

Po przeprowadzeniu projektu optymalizacyjnego okazało się, że problem nie leżał w wydajności samych maszyn, lecz w organizacji pracy wokół nich.

Dzięki zmianom w procesie firma była w stanie zlikwidować trzecią zmianę i utrzymać tę samą wielkość produkcji przy pracy na dwóch zmianach.

Wyzwanie

Firma posiadała nowoczesny park maszynowy obejmujący m.in.:

• lasery do cięcia blach
• prasy krawędziowe do gięcia
• stanowiska spawalnicze

Pomimo tego produkcja była realizowana w trybie 3 zmian, a zarząd firmy rozważał inwestycję w kolejne maszyny.

Po wstępnej analizie okazało się, że maszyny przez znaczną część czasu nie pracowały w sposób optymalny.

Najważniejsze wyzwania:

• Nieoptymalne wykorzystanie czasu pracy maszyn. Znaczna część czasu pracy była tracona na czynności okołomaszynowe zamiast na realną produkcję.
• Niska efektywność pracy wokół maszyn. Operatorzy spędzali dużo czasu na przygotowaniu materiału, szukaniu dokumentacji czy oczekiwaniu na transport elementów.
• Częste przestoje między operacjami. Produkcja była zatrzymywana z powodu braku przygotowanych półproduktów lub niewłaściwej kolejności zleceń.
• Brak standaryzacji pracy operatorów. Poszczególne zmiany wykonywały te same operacje w różny sposób, co powodowało różnice w wydajności.

Rozwiązanie

Celem projektu było maksymalne wykorzystanie potencjału istniejących maszyn poprzez poprawę organizacji pracy wokół nich.

1. Analiza wykorzystania maszyn

Pierwszym krokiem była szczegółowa analiza czasu pracy maszyn, obejmująca:

• czas realnej pracy produkcyjnej
• czas przygotowania produkcji
• przestoje
• czynności organizacyjne

Analiza pokazała, że maszyny pracowały efektywnie tylko przez część dostępnego czasu.

2. Optymalizacja operacji okołomaszynowych

Wdrożono zmiany w organizacji pracy wokół stanowisk produkcyjnych:

• przygotowanie materiału przed rozpoczęciem operacji
• lepszą organizację transportu między stanowiskami
• uporządkowanie dokumentacji produkcyjnej
• skrócenie czasu przygotowania zleceń

Dzięki temu operatorzy mogli znacznie więcej czasu poświęcać na faktyczną produkcję.

3. Standaryzacja pracy operatorów

Opracowano standardy pracy dla kluczowych operacji, obejmujące m.in.:

• sposób przygotowania stanowiska
• kolejność wykonywania czynności
• organizację miejsca pracy

Standaryzacja pozwoliła wyrównać wydajność pomiędzy zmianami.

4. Lepsze planowanie produkcji

Wprowadzono zmiany w planowaniu produkcji, które obejmowały:

• optymalną kolejność zleceń
• ograniczenie przezbrojeń
• stabilizację pracy kluczowych maszyn

Dzięki temu zmniejszono liczbę przestojów oraz nieplanowanych zatrzymań produkcji.

Efekty wdrożenia

Po wdrożeniu zmian firma osiągnęła znaczącą poprawę efektywności operacyjnej.

Najważniejsze efekty:

• Obniżenie kosztów operacyjnych. Redukcja jednej zmiany przełożyła się na niższe koszty pracy oraz łatwiejsze zarządzanie zespołem produkcyjnym.
• Wzrost wykorzystania maszyn. Dzięki poprawie organizacji pracy maszyny pracowały znacznie dłużej w trybie produkcyjnym.
• Zwiększenie wydajności produkcji. Produkcja została przyspieszona bez konieczności inwestowania w nowe urządzenia.
• Eliminacja trzeciej zmiany. Firma była w stanie utrzymać tę samą wielkość produkcji przy pracy na 2 zmianach zamiast 3.

Podsumowanie

W wielu firmach produkcyjnych problemem nie jest brak maszyn, lecz sposób ich wykorzystania.

Projekt pokazał, że optymalizacja operacji okołomaszynowych, standaryzacja pracy oraz lepsze planowanie produkcji mogą znacząco zwiększyć wydajność bez inwestycji w park maszynowy.

W tym przypadku pozwoliło to zlikwidować trzecią zmianę i utrzymać produkcję na tym samym poziomie przy pracy na dwóch zmianach, co przełożyło się na realne oszczędności dla firmy.